民企子承父业：最佳选择？

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一、“子承父业”继任模式是当今中国民企适宜的选择

  民营企业的权力交接包括企业财产在创业者后代之间的分配和企业经营管理权的转移。其中企业经营管理权的转移即继任问题是指由谁来接替上一代管理者负责运营整个企业，也就是通常所说的CEO、总裁和总经理人选的确定。从国内外的现实情况可以看出，继任模式一般有两种：一是“子承父业”模式，是指创业者退位时，由其后代（尤其是儿子）担任继任者来控制管理企业；二是两权分离模式，是指由家族成员拥有所有权，而经营权由职业经理人掌握，实行所有权与经营权的分离方式来治理企业。这两种方式就其本身来说都有各自的优点和缺陷，理论工作者们在模式的选择上也持不同的观点。从中国已经实现权力交接的民营企业来看，90%以上的企业都选择了“子承父业”模式。为什么大量的创业者理性的选择是这样呢？说明民企继任在中国目前的“土壤”上，更适合企业家们做出这样的选择。笔者认为，选择“子承父业”继承模式在目前情况下优于两权分离模式主要体现在以下几个方面：

  （一）中国千百年积淀的“家文化”影响根深蒂固

  中国的家文化属于家长式的文化类型，其根源是中国几千年的家族制度以及相应的权力安排。这种家长式文化以亲情为基础，人与人之间的关系是以亲情的远近确立的，家庭成员对于外人一般持不信任态度，并且有着子承父业的传统。这决定了血缘高于能力的人才选用标准是一般创业者的本能选择。此外，看到与自己有血缘关系的后辈继任者能够让企业持续生存，甚至做大做强，创业者能够体会到生命和事业的延续，也符合人类天性的生理认知。《中国私营企业发展报告（2002）》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，选择从社会招募职业经理人的家族企业也只占总数的36.2%。这表明，中国家族企业的亲情关系和子承父业的传统作为一种文化信念或非正式约束，不是短时期内可以消除的。正如诺斯所说：“非正式约束在制度的渐进的演进方式中起重要作用，因此是路径依赖性的来源。”

  （二）现阶段民企的特征与“子承父业”模式具有内在的相容性

  一是从成长阶段来看，中国民企都还处在创业第一代，走得远的也还处在第一代和第二代新老交替阶段。德鲁克关于企业应该是在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司的发展规律是值得借鉴的。只有当所有权不是集中在少数家族成员手中，而是经过几代继承而极大分散之后，民营企业实行两权分离的条件才有可能具备。二是从产生背景来看，中国民企多数是由创业者发起，在家族其他成员关注、支持、帮助，甚至亲自参与下创立发展起来的。继任者很可能目睹或经历了企业的由小到大、由弱到强，对企业比较了解，有亲切感，容易自觉发挥其所有的精力和才华。三是从企业的规模、产业特点和性质来看，中国民企的规模普遍不是很大；劳动密集型产业占多数，技术资本含量不高；生产经营呈专业化方向发展，分散、多角化程度低。这说明民企一般还没有超越家族成员管理向职业经理人管理转变的临界线。

  （三）中国职业经理人市场起步晚，尚处于初建阶段

  从两权分离模式采用频率比较高的国家和地区来看，职业经理人市场相当发达和完善。而中国目前的职业经理人市场还远未发育成熟，表现在：一是职业经理人很少是职业化或专业化的。就是说，经理人的目标在很多情况下是游移不定的，他们经常处于是作为创业者还是作为经理人的相机选择之中，专业水平和综合素质不高，面对情况各异的民营企业，作为企业的“空降兵”，缺乏对企业的整体把握和妥善处理与控制家族关系的能力。二是职业经理人行业管理尚未形成。中国现在还没有成立全国性的、跨区域性的职业经理人行业组织；没有配套的行业职业道德规范；也没有建立起职业经理人个人从业档案。所以，大多数被雇用的经理人是通过猎头公司、他人或自己推荐而进入民企的，民企对他们的能力、道德水准、已有的业绩难以全面了解，民企选用人才缺乏完整的信息供给。职业经理人有着强烈的家族主义取向，常把做经理人看成是为他人做企业，加上我国目前整个社会诚信度不高，“保姆挤走太太”、“佣人挖空家底”的事件常常出现。昔日的小霸王公司高级策划人段永平一夜之间带走企业几乎所有的中层干部，自立门户成立现在的步步高公司，使小霸王公司遭到毁灭性打击的事件，至今还令民企所有者在聘任经理人时心有余悸。三是目前我国还没有把职业经理人的规范问题提到立法日程上。相关的法律只有1994年7月1日正式实施的《公司法》，而有效激励和约束职业经理人的市场制度以及相应的私有产权保护制度、商业机密保护制度等都很不健全、很不规范（尽管2004年宪法修正案明确提出保护公民合法的私有财产，但与宪法精神相配套的普通法还没相应地完善起来，宪法司法化的道路还较漫长），这直接导致职业经理人与所有者之间的权益纠纷不断发生。

  所以，基于中国家文化背景、现阶段民企的特征、职业经理人市场状况、社会道德及法律水平，在短时期内对中国一般民企而言，在继任过程中不宜急于实现两权分离， “子承父业”模式是创业者理性的选择。然而，怎样顺利完成权力的过渡，让“生死劫”的说法、“富不过三代”的魔咒成为谎言呢？笔者认为、深刻分析“子承父业”继任过程中存在的主要风险，并做出针对性控制是大有裨益的。

  二、“子承父业”继任模式遭遇的风险分析

  （一）能力匮乏的风险

  中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。企业家才能的不可替代性是企业换代之后能否继续成长的关键因素。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格；对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力；对中国社会运行的真实法则洞悉得非常清楚……这批“草莽英雄”具备了中国社会背景下经营民营企业所需的真正才能与素质，因而能脱颖而出，把企业带到今天的境地。后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，在EQ方面与前辈可能有差距。这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

  （二）权威失落的风险

  老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威是企业凝聚力的主要来源之一。他们凭借创立事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力，往往使人心服口服。而如果继任者没有商战的经验，能力平平，全凭其出身而得到企业权柄，那他在企业中的威信就可能会大打折扣。继任者在接管企业时可能会遭遇到两方面的不认可：一是企业元老级人物的不信任、不认同。元老级人物是企业的缔造者或“开国元勋”，为企业的创建立下了汗马功劳，在企业资质深厚、德高望重，他们一般处在权力的核心位置，甚至很可能是继任者的长辈，其言行易引起企业其他员工的模仿，具有放大效应，,所以他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。二是子辈同龄人的不认同。上一代创业者也曾经面对过同辈分家族成员认可的问题，但他们无论从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，在较长的企业的成长过程中也被创业者个人魅力所折服。在这方面，继任者是没法可比的，而且可能因为股权的划分和继任者人选的确定使某些家族成员心存不满。所以，继任者可能得不到子辈同龄人的认同和尊重。

  （三）新旧文化、制度更替冲突的风险

  随着继任者的出现，民营企业也必然会经历新企业文化、新企业制度的确立过程。上一代创业者的文化水平一般都较低，但敢吃苦，善于经营，他们的企业家才能是在创业中形成的，其经营的企业反映了以自身个性为主导的企业文化和企业制度；而第二代继任者却大多具有高学历，其中不乏国外的博士和MBA精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，他们基本没有创业的经历，在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。另外，民营企业的非制度管理将会更多地融入制度管理的成分，国内发展较好的民营企业无一例外地朝着这个方向发展。这种成长历程、企业发展背景的不同，两代人所认同的企业文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度对企业的管理功能的产生不可能一蹴而就，旧文化、制度向新文化、制度变迁有一个衔接、融合的过程。如果两者之间过渡不好，冲突激烈，企业就可能出现法不服众、员工抱怨程度上涨、内讧、经营低下，严重的甚至可能导致企业分散、瓦解。

  (四)资源分散、流失的风险

  民营企业财产经营权的转移是以财产所有权的转移为基础的。从家庭史看，中国是一个家族遗产均分制国家，所以企业财产所有权的转移常常表现为在直系亲属中均分或大致均分，股权所有者呈分散化趋势。而在“子承父业”模式中，继任者一般只可能是亲属中的一两位。这样，部分股份持有者很可能因为对继任者的选择不满意、对继任者的能力不信任、对企业发展有自己独特的见解等诸多因素，要求从企业撤出自己的股份而使原来企业规模锐减；或拿着企业的核心技术、品牌、销售网络等无形资源自立门户，成为原企业最强劲的对手；或是出卖企业的商业机密、关键技术谋求己利，损害整体利益。这些情况的出现对刚接手企业的继任者的打击是非常大的，它从企业内部来瓦解企业，造成企业核心资源的分散、流失，给原企业以致命一击。比如长沙的老字号老杨明远眼镜店，就因为所有者周氏兄弟纷纷自立门户，恶性竞争，使“杨明远”这一个有300多年历史的老品牌在市场上的美誉度大大下降。

  三、“子承父业”继任模式遭遇风险的控制措施

  实现企业经营权的顺利交接，必须尽可能地控制、规避这一过程中可能出现的以上风险。鉴于这类风险形成机制的复杂性、长期性的特点，笔者认为控制风险的举措也应该是长期的，在企业经营权交接之前、当中、之后都应该有相应的措施。从控制过程来看，就是必须制订出合乎企业实情的继任计划，然后严格贯彻实施。从控制的手段看，主要包含以下这些内容：

  （一）克服阻力，完成继任计划制订

  经营权的交接是企业生死攸关的大事，必须有计划、有组织地进行，及时制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的基础。但是民营企业在制订继任计划时会面临来自企业创始人、家庭、企业管理者、企业其他所有者以及外部其他阻力。为此，必须做好以下一些工作：一是企业创始人要努力克服情感障碍，摆正心态，接受事物新陈代谢的客观事实，明确制订继任计划的必要性，主动发起继任计划制订和实施行动。二是做通家庭成员的工作。长期家文化的影响，家庭成员容易认为财富、职位、身份在家族中重新调整会导致亲情的淡漠和家族结构的瓦解。所以作为继任计划发起人要说服大家用企业的眼光来看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放弃权力所承担的困难和痛苦现身说法来赢得家族成员的支持。三是做好管理者的工作。企业管理者也会因一些私人感情问题以致抵制继任计划的制订。要与他们公开、坦诚地谈论继任问题，把继任问题与企业持续发展联系起来，甚至可以增设一些激励措施，鼓励管理者把培养和支持继任者当成他们今后的重要职能之一。四是做好其他所有者的工作。关键是动员董事会成员支持继任计划的制订和实施。这不仅是因为董事会在制订继任计划时能够提供非常需要的专业技能和观点，更重要的是董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。

  （二）精心培养继任者候选人

  对继任者候选人的培养是增强其能力，树立其今后在企业中的权威地位的重要途径。笔者认为，从培养内容上看应该包括三方面：一是基本文化知识、经营管理知识、社会法律道德意识、企业相关的基本技术等方面的学习。从实际看，广东、江浙不少老一辈的创业者已经意识到文化知识的重要性，越来越多的民营企业家族成员被送到好的学校，甚至国外接受良好的正规学校教育，在这方面的素质普遍超出他们的前辈。二是良好的意志品质、职业偏好等。要努力培养家族后辈吃苦耐劳、勇于面对困境的精神；逐步使他们养成处惊不乱、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征；引导他们对产品和市场产生兴趣……这些EQ上的良好品格是前辈创业者能从群雄逐鹿的市场中脱颖而出的本质所在，也是两代人之间最大的差距。所以，要有意识地利用、制造各类环境、各种机会、各个事件来训练、培养家族后辈，提高其EQ和个人魅力。三是经营企业的经验和技巧。要让家族后辈以打工、到本企业做助手、独立创办或经营子公司等形式，不断参加企业经营实践，在真枪实弹的商战中摸索、总结出企业经营的技巧和经验。香港很多企业家的子女进入本企业接班之前在工作安排上都如出一辙——让他们去开辟公司的海外业务，其中的秘密就在于一旦成功就积累了好的经验，为日后顺利接班打下根基；如果失败，也能够发现问题，吸取教训，而且海外业务相对独立，容易对公司其他人封锁消息，使之有机会重新开始，这一点对国内民企在培养接班人上有一定借鉴作用。

  （三）择优选拔继任者,同时适当引入外来人才

  “子承父业”继任模式并不局限只在儿女之间传接经营权。为了既能发挥家族企业的优势，同时又能克服子女有可能能力不济的缺陷，继任者选拔的范围可以扩展到家族其他主要成员，如：弟妹、侄甥等。创业者可以先不动声色地对家族后辈留心观察，对他们各自的经营才华、道德品质、其他综合素质心里有“一本账”。在完成了“相马”这一步之后，创业者可以委派继任者候选人到本公司或下属子公司担任一定时期的要职，通过实践“赛马”进一步来考核他们的能力，也为脱颖而出的继任者日后接管企业树立了权威。当然“子承父业”继任模式并非是封闭的用人模式。虽说一定时期内 “子承父业”继任模式是当今中国民企适宜的选择，但随着民企规模的扩大，多元化经营的推行，家族范围不可能提供足够多的人才供给。此外，人才市场的逐步完善；社会诚信度的加强；尤其是家族产权经过传承之后，家族意识逐步淡化，维系企业的利益纽带增强，企业股权社会化趋势加快，也为引入外来人才提供了可能。所以，为弥补继任者可能的能力缺陷和不适应性，也为迎合企业向现代公司发展的趋势要求，在完善激励约束机制的前提下，可以逐步引入外来人才充实不同岗位。这种亲贤并举的用人模式通常有两种具体的操作办法，一是分层次的职位开放。根据企业组织结构中管理层次的高低来决定开放程度，离最高决策层越远的职位，开放程度越高，外部人才的参与程度也就越高。二是有选择的职位开放。即不是按照职位的层次来选择开放，而是依据职位的重要程度不同、保密程度不同等情况来有选择地决定职位开放的程度。

  （四）在继任者入主企业过程中做好帮扶工作

  在继任者即将入主企业之前和接管企业的过程中，上一代创业者应该做好铺垫扶持工作。一方面要维护好企业的安定团结。一是建立家族会议制度。由企业创始人主持，除家族主要成员参加外，可以邀请部分非家族利益相关者参加。综合考虑各方面意见，在体现公平性又兼顾利益相关者的利益的基础上，从候选人中确定继任者。这种家族会议还可以逐步完善成为协调家族矛盾、稳定企业发展的长效机制。二是平衡家族成员的利益。非继任家族成员主要要通过股权分配与安置其他管理岗位的途径来平衡其利益。企业的核心资源，如品牌、商业机密要严格限制只能为本企业所用；股权转让要有年限要求，应优先考虑在原股东之间转让，尽量避免实物分割，为继任者接管企业提供资源保障。三是通过创业者的行为来表达继任者的一些改革思路。创业者通过与继任者的沟通来了解企业今后的变化趋势，在其离任之前适当有点“动作”或语言表示，减少今后变革带来的震动。另一方面要树立继任者的权威。一是在继任者候选人培训期间，要提供继任者施展才华的机会，如掌管子公司、负责总公司某一片业务，使其能干出实绩以服众。二是在继任者接管企业之后，给予一定的辅导和帮助，促使其尽快上手。三是前辈创业者应该表现出离任者的应有的形象。既然确定由继任者接管企业，前辈创业者就应该让继任者尽情地发挥其聪明才智，不当“太上皇”，不搞“垂帘听政”，为其他即将离开管理岗位的元老们树立榜样。

  （五）平稳地重构企业文化及制度

  通过企业文化与制度来管理企业是企业现代化发展趋势的要求，也是经营者个性、魅力外在的表现形式。继任者要引导、主持企业文化和制度的重建，同时要避免新旧文化、制度更替带来的震动。一是必须明确今后企业文化及制度的发展方向。新的经营者必须在接管企业之后对企业文化、制度的变革有自己的思路。完全墨守前辈创立的条条框框既无助于自己在企业中树立威信，也不能给企业带来生机活力，更使自己的个性、处事的态度方式受制于现有文化、制度。所以继任者必须对今后包括企业理念、用人制度、激励机制、日常管理、发展战略等在内的新企业文化、制度有一个明确的大致想法，可以在员工中广为传开，减少此后重构企业文化及制度的被动性。二是给重构企业文化及制度一个过渡期。这一方面使员工们有一个心理准备，逐步调整自己的行为，增强适应性；另一方面可以听取来自各方面的意见，达到吸取原来文化及制度的精华，又有创新之处。三是要形成新文化、新制度构建的保障机制。新文化、新制度构建必然会使部分人的利益受损，首先要在创业者的帮扶下确保利益受损者不可能带走企业重要资源。其次要做好安抚工作，关键是对元老人物的安置。老一辈员工在创业者的领导下，他们的经历和思维方式与继任者会有相当的不同，所以新文化、新制度的构建下必然会形成新的团队，较多的元老人物会离开原来的岗位。可以采取离岗不离薪的办法；可以采取持股离任的办法；可以采取一次性买断的办法；可以采取让其在企业内出让股权退出的办法；可以采取让其离开经营管理岗位进入董事会，或顾问小组的办法；可以让其离开集团公司专职打理与主业关联不大的子公司……通过完善退出机制，减少元老人物离开时给企业带来的震动。